老品牌的復(fù)興是記憶里情懷的不舍；是匠心品質(zhì)的由衷贊美；是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的文化自信；是對(duì)老品牌的深情期盼。
老品牌的復(fù)興需要由內(nèi)而生，以壯士斷腕的決心，破繭成蝶。再布局全國(guó)化、品牌年輕化、市場(chǎng)和渠道深耕的多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)搏殺�！ �
截至 2025 年 11 月，中國(guó)的對(duì)外貿(mào)易順差歷史性地突破了 1 萬(wàn)億美元。一個(gè)強(qiáng)大且富裕的巨龍昂首站立在東方。作為有三十年?duì)I銷From EMKT.com.cn經(jīng)歷的快消品從業(yè)者，既有興奮又有迷茫：經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大，民族自信心增強(qiáng)，消費(fèi)者再一次把目光聚焦到國(guó)貨產(chǎn)品，市場(chǎng)的機(jī)遇在民族品牌面前展開一幅巨大的畫卷。
國(guó)家十五五規(guī)劃的主題之一就是反內(nèi)卷。快消品行業(yè)更是卷王之王，刀刀見股的紅海之爭(zhēng)。
許多具有悠久歷史的老品牌都是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)地位、擁有優(yōu)質(zhì)的渠道和社會(huì)資源、消費(fèi)基本盤穩(wěn)定。但是老品牌也背負(fù)著沉重的歷史負(fù)擔(dān)：規(guī)模體量小、經(jīng)營(yíng)體制不健全、渠道+產(chǎn)品單一等等一些列問(wèn)題。他們也經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)新探索、外腦引智；但失敗的陰影始終無(wú)法揮去。眾望之下，依舊走出的是一條曲折、緩慢、徘徊的前行之路。
老品牌的社會(huì)認(rèn)知品牌價(jià)值遠(yuǎn)大于實(shí)際的銷售產(chǎn)出價(jià)值。始終是一手好牌打不出精彩的局面。
戰(zhàn)略的底層邏輯：精準(zhǔn)。
✅精準(zhǔn)：簡(jiǎn)化理想、精準(zhǔn)目標(biāo)。
從現(xiàn)實(shí)能力出發(fā)，臺(tái)階式進(jìn)步，由少到多地設(shè)定目標(biāo)。
杜絕假大空幻想
勇于糾偏不放棄，對(duì)目標(biāo)持之以恒。
策略糾偏：老品牌的弱勢(shì)，在于其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已觸及天花板。具體表現(xiàn)為：市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力乃至持續(xù)萎縮；競(jìng)爭(zhēng)品牌不斷蠶食市場(chǎng)份額；新品上市緩慢，難以跟上市場(chǎng)節(jié)奏；經(jīng)銷商抱怨增多，促銷政策力度不足，不及競(jìng)品有競(jìng)爭(zhēng)力；廣告投放滯后，消費(fèi)群體逐漸老化，購(gòu)買力下降�？梢哉f(shuō)，老品牌之弱是系統(tǒng)性的、全方位的，幾乎無(wú)一環(huán)節(jié)幸免。正因如此，品牌方往往感到處處被動(dòng)、樣樣需改，常常制定大量目標(biāo)，企圖一舉解決所有問(wèn)題。然而，由于人才儲(chǔ)備不足、資源匹配有限，導(dǎo)致策略頻繁變動(dòng)、效果甚微，團(tuán)隊(duì)士氣也隨之低迷。
萬(wàn)事開頭難，而良好的開端是成功的一半。老品牌要想重獲市場(chǎng)一席之地，首先必須穩(wěn)住陣腳，確保策略精準(zhǔn)、目標(biāo)務(wù)實(shí)簡(jiǎn)化、措施切實(shí)可行，從而形成可累積的積極效應(yīng)。
第一，明確銷售與利潤(rùn)目標(biāo)，并配套相應(yīng)的薪酬計(jì)劃與激勵(lì)晉升機(jī)制。
第二，開展組織建設(shè)，合理規(guī)劃人員編制，使薪酬計(jì)劃、激勵(lì)體系與晉升通道相互匹配。
第三，設(shè)立突破性課題。費(fèi)用預(yù)算應(yīng)務(wù)實(shí)高效，圍繞三個(gè)敢于打破過(guò)往經(jīng)驗(yàn)、直面現(xiàn)實(shí)困難的突破課題進(jìn)行設(shè)定。
第四，建立考核機(jī)制�？己诵杈邆淇陀^性，避免「既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員」，明確的設(shè)計(jì)---執(zhí)行----監(jiān)督----評(píng)判體系。確保指標(biāo)設(shè)計(jì)公正；同時(shí)要定期復(fù)盤，持續(xù)優(yōu)化。
產(chǎn)品的底層邏輯：塔式結(jié)構(gòu)。
✅塔式結(jié)構(gòu)：有基礎(chǔ)、有主軸、有層次。
核心產(chǎn)品有渠道基礎(chǔ)、消費(fèi)基礎(chǔ)、產(chǎn)品認(rèn)知基礎(chǔ)。
沿著市場(chǎng)主流價(jià)格帶進(jìn)行核心產(chǎn)品的縱向升級(jí)、延展。
在價(jià)格帶間進(jìn)行風(fēng)格、類別、規(guī)格、口味等擴(kuò)展，形成新穩(wěn)定層。
對(duì)于市場(chǎng)熱點(diǎn)：以彌補(bǔ)自身空白為首，有選擇地吸收熱點(diǎn)題材、確有資源優(yōu)勢(shì)的再跟進(jìn)。
策略糾偏：快消品市場(chǎng)每年有 2000 余支新品問(wèn)世，但真正能夠存活下來(lái)的產(chǎn)品不到 15%。那些能夠?qū)崿F(xiàn)一定市場(chǎng)銷量的新品，往往被行業(yè)龍頭企業(yè)或電商能力較強(qiáng)的企業(yè)所占據(jù)。
老品牌在傳統(tǒng)終端渠道面臨高投入、高飽和的競(jìng)爭(zhēng)，自身競(jìng)爭(zhēng)力較弱，難以擠入；同時(shí)又不適應(yīng)電商渠道的費(fèi)用和利潤(rùn)分成模式。它們始終處于一種困境：既想開發(fā)新產(chǎn)品以創(chuàng)造新增量，又想跟上主流市場(chǎng)層出不窮的熱點(diǎn)題材產(chǎn)品，還想保持核心產(chǎn)品的市場(chǎng)地位不受影響、利潤(rùn)不受侵蝕。
通過(guò)構(gòu)建塔式層級(jí)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以破解這種「既要……又要……還要……」的經(jīng)營(yíng)困局。老品牌能夠在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，說(shuō)明消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的某些特性有高度認(rèn)同。這種認(rèn)同雖然構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，但也可能成為成長(zhǎng)的阻礙。因此，應(yīng)以此為基礎(chǔ)順勢(shì)延展產(chǎn)品。
首先進(jìn)行分級(jí)：實(shí)現(xiàn)價(jià)格帶升級(jí)，對(duì)產(chǎn)品力進(jìn)行提升，并參考市場(chǎng)主流趨勢(shì)進(jìn)行包裝形態(tài)的延展，強(qiáng)調(diào)「全」字。
其次進(jìn)行分類：包括經(jīng)典產(chǎn)品、KIDS 產(chǎn)品、電商版、年輕化產(chǎn)品、國(guó)潮產(chǎn)品、禮盒版、年節(jié)版等，各產(chǎn)品的差異化特點(diǎn)需明確，以便渠道客戶能夠分開經(jīng)營(yíng)。
第三是增利：新產(chǎn)品的盈利能力必須高于核心老產(chǎn)品，這是產(chǎn)品成功的核心標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)產(chǎn)品消費(fèi)認(rèn)知度低、周轉(zhuǎn)更慢，促銷力度和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更低，需要跨渠道推廣，且業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)信心不足、資源投放不足，那么銷售、經(jīng)銷商和終端客戶誰(shuí)愿意經(jīng)營(yíng)？它又怎能成功？
行動(dòng)的底層邏輯：「固本·聚能·向新」六字真言。
✅固本：守住品牌根基。
堅(jiān)持核心不改變，用「原汁原味」穩(wěn)住基本盤；
強(qiáng)化身份認(rèn)同、優(yōu)質(zhì)資源的身份背書。
✅聚能：激活組織與渠道。
重構(gòu)營(yíng)銷機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)從「賣貨」轉(zhuǎn)向「經(jīng)營(yíng)」；
打通廠商數(shù)據(jù)鏈路，實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷可視化、激勵(lì)精準(zhǔn)化。
✅向新：用創(chuàng)新打破地域天花板。
產(chǎn)品創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、場(chǎng)景創(chuàng)新；
把核心產(chǎn)品消費(fèi)變成一種可分享、可打卡、可炫耀的生活方式。
實(shí)戰(zhàn)案例分享。
提到「冰峰」，99% 的人只會(huì)說(shuō)：「那是西安的汽水�！菇裉欤霈F(xiàn)在上海便利店的冷柜、長(zhǎng)沙夜市的燒烤攤、高校青年音樂(lè)節(jié)——甚至被年輕人當(dāng)作「國(guó)潮伴手禮」帶回老家。
一個(gè) 77 年的區(qū)域老品牌，是如何在巨頭林立的飲料紅海中，殺出一條全國(guó)化新路的？作為親歷者，我想告訴你：這不是靠情懷，而是一套可復(fù)制、可落地的「老字號(hào)新做」方法論。
一、老品牌的困局：
不是沒(méi)人消費(fèi)，而是沒(méi)新人「消費(fèi)」。
缺的不是產(chǎn)品力，幾代消費(fèi)者的集體記憶；
缺的也不是利潤(rùn)——核心市場(chǎng)終端覆蓋率高達(dá) 98%，年年穩(wěn)賺。但它的危機(jī)藏在數(shù)據(jù)里：
•產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，銷量依賴經(jīng)典款；
•年輕消費(fèi)者占比不足；
•省外市場(chǎng)廣分闊而散漫。
「守得住本地，走不進(jìn)全國(guó)」——這是無(wú)數(shù)區(qū)域老字號(hào)的共同宿命。破局的關(guān)鍵，不是推倒重來(lái)，而是在守正中創(chuàng)新，在文化中找流量。
二、三大引擎：驅(qū)動(dòng)品牌從「地方特產(chǎn)」到「國(guó)民品牌」
引擎 1：文化，就是最高級(jí)的流量入口。
精準(zhǔn)鎖定消費(fèi)群：西安人、在西安的人、來(lái)西安的人。
舍棄大而廣，覆蓋不了的消費(fèi)群。
拉頻次：鞏固喜歡的、愿意消費(fèi)十次的群體。
精準(zhǔn)鎖定資源：西安文旅+美食領(lǐng)唱中國(guó)每年數(shù)億人次的旅游人口。
精準(zhǔn)鎖定產(chǎn)品核心：這味兒很西安，反向操作地域標(biāo)簽；
以主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)+互聯(lián)網(wǎng)電商解決消費(fèi)難點(diǎn)。
引擎 2：全國(guó)化布局——「先建支點(diǎn)，以點(diǎn)帶面」
不做盲目鋪貨，而是精準(zhǔn)落子：
選擇高利潤(rùn)的餐飲渠道為市場(chǎng)支點(diǎn)；
選擇對(duì)西安共鳴多的經(jīng)銷商作為支點(diǎn)；
選擇與西安互動(dòng)多的區(qū)域市場(chǎng)建立樣板支點(diǎn)（經(jīng)濟(jì)距離圈、文旅交流圈、餐飲文化圈等）；
在全國(guó) 6+1 戰(zhàn)略布局下，選區(qū)籌建分公司聚焦深耕。
引擎 3：年輕化破圈——讓 Z 世代主動(dòng)「打卡品牌」
我們深知：老客靠情懷，新客靠體驗(yàn)。
聯(lián)名陜西文旅，推出「八大怪」「朝代罐」「文旅促銷罐」等文化包裝；
聯(lián)合新浪，冠名高校音樂(lè)節(jié)，進(jìn)校園，建話題，上熱搜。
抓熱點(diǎn)，推無(wú)糖，契合年輕群的味兒
結(jié)果？年輕客群占比提升 15%，校園渠道銷量暴漲 40%。
三、給所有區(qū)域品牌的啟示。
老品牌不怕老，怕的是用舊地圖走新路。
銷售目標(biāo)達(dá)成不應(yīng)成為績(jī)效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。盡管其表象直觀、易于量化，但若企業(yè)唯業(yè)績(jī)論英雄，往往會(huì)在經(jīng)營(yíng)中埋下隱患，甚至釀成「毒藥」。
短期促銷政策雖能快速拉升銷量、達(dá)成賬面目標(biāo)，卻極易破壞渠道價(jià)格體系、侵蝕利潤(rùn)空間；廠商之間陷入「不促不銷」的博弈困局，回款集中于月末沖刺，表面達(dá)標(biāo)實(shí)則透支市場(chǎng)健康。更嚴(yán)重的是，這種依賴政策刺激的粗放式打法，削弱了企業(yè)對(duì)終端市場(chǎng)的基礎(chǔ)服務(wù)能力。當(dāng)「放政策」成為唯一的業(yè)務(wù)手段，團(tuán)隊(duì)便逐漸喪失真正的市場(chǎng)作戰(zhàn)能力——政策越放越狠，決策者卻愈發(fā)心驚膽戰(zhàn)、進(jìn)退失據(jù)，最終導(dǎo)致銷售節(jié)奏失控、業(yè)績(jī)劇烈波動(dòng)，走向不可持續(xù)的下滑通道。
老品牌要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人才梯隊(duì)建設(shè)是首要前提。在當(dāng)前高度開放、多元且流動(dòng)性極強(qiáng)的人才環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張速度天然快于個(gè)體能力成長(zhǎng)速度。因此，構(gòu)建系統(tǒng)化的人才「引、育、用、留」機(jī)制，是支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地的基本保障。
若老品牌仍陷于「招人難、留人難」的焦慮，實(shí)則是為自己主動(dòng)張開了減速傘；若組織內(nèi)部依然固守論資排輩、排斥新生力量，則無(wú)異于筑起一道與時(shí)代脫節(jié)的高墻；若決策仍由「一言堂」主導(dǎo)，缺乏多元聲音與一線反饋，那便是向懸崖又邁近了一步。
授權(quán)機(jī)制的缺失，是制約老品牌活力的關(guān)鍵瓶頸。許多老品牌因歷史積淀而具備業(yè)績(jī)穩(wěn)定、團(tuán)隊(duì)成熟、人均效能高等優(yōu)勢(shì)，卻也因此滋生組織惰性：不愿引入外部人才，更抗拒系統(tǒng)性引進(jìn)高端專業(yè)力量——因?yàn)檫@將不可避免地沖擊既有權(quán)力結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)范式。
新引進(jìn)人才在僵化的流程中往往陷入內(nèi)耗：一個(gè)方案動(dòng)輒需經(jīng) 5 至 8 層審批，人人有責(zé)卻無(wú)人有權(quán)；真正掌握決策權(quán)者又遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線。在「責(zé)、權(quán)、利」嚴(yán)重失衡的機(jī)制下，基層員工僅有責(zé)任，缺乏資源與激勵(lì)，工作動(dòng)能自然枯竭。表面上團(tuán)隊(duì)忙碌有序，實(shí)則多陷于低價(jià)值、碎片化的事務(wù)性工作，難以聚焦戰(zhàn)略突破。
破局之道，在于建立完全獨(dú)立的「樣板試驗(yàn)田」。老品牌的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀常如一團(tuán)亂麻——?dú)v史包袱重、利益糾葛深、改革阻力大。即便曾引入外部咨詢機(jī)構(gòu)，也常因甲方急于見效、乙方堅(jiān)持系統(tǒng)重構(gòu)而難以協(xié)同，最終不了了之。
然而，老品牌亦擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：體量適中、市場(chǎng)基礎(chǔ)扎實(shí)、空白機(jī)會(huì)點(diǎn)多、「船小好調(diào)頭」。可選取特定區(qū)域或細(xì)分業(yè)務(wù)，設(shè)立獨(dú)立核算、自主運(yùn)營(yíng)的新事業(yè)部，作為創(chuàng)新試驗(yàn)平臺(tái)。通過(guò)「互學(xué)型經(jīng)營(yíng)」模式，在可控范圍內(nèi)驗(yàn)證新模式、新機(jī)制、新團(tuán)隊(duì)的有效性。高層只需聚焦關(guān)鍵協(xié)同資源（如供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、IT 等），務(wù)實(shí)解決共性問(wèn)題，即可實(shí)現(xiàn)「局部突破、整體帶動(dòng)」。
建議組織架構(gòu)演進(jìn)為：
一個(gè)高效經(jīng)營(yíng)決策層+一個(gè)核心業(yè)務(wù)穩(wěn)盤中樞+多個(gè)敏捷業(yè)務(wù)試驗(yàn)區(qū)。
以此構(gòu)建「穩(wěn)中有變、變中求進(jìn)」的動(dòng)態(tài)組織生態(tài)，既守住基本盤，又激活創(chuàng)新力，方能推動(dòng)老品牌穿越周期、重?zé)ㄉ鷻C(jī)。
如果你也在操盤一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)但全國(guó)弱勢(shì)的品牌，請(qǐng)記�。�
不要唯銷售目標(biāo)論，那是自掘墳?zāi)梗?/FONT>
不要放棄組織建設(shè)，要不遺余力地投入；
不要拋棄地域文化，要把它做成護(hù)城河；
不要盲目追求全國(guó)鋪貨，要先打透支點(diǎn)城市。
不要只討好老用戶，要設(shè)計(jì)讓年輕人愿意「曬」的產(chǎn)品和場(chǎng)景。
結(jié)語(yǔ)：老品牌的新時(shí)代，才剛剛開始。
今天，當(dāng)游客在兵馬俑旁舉起一瓶「文旅景點(diǎn)罐」拍照發(fā)朋友圈時(shí)。
我們看到的不僅是一個(gè)產(chǎn)品的熱銷。
更是一個(gè)民族品牌用文化自信贏得新一代消費(fèi)者認(rèn)同的縮影。
營(yíng)銷的本質(zhì)，從來(lái)不是賣產(chǎn)品，而是傳遞價(jià)值。
而對(duì)于老字號(hào)來(lái)說(shuō)，最大的價(jià)值，就藏在它的歷史里——
只需用今天的語(yǔ)言，重新講給世界聽。
你的品牌是否也面臨「走不出本地」的困境？
你在哪個(gè)「十年」里做營(yíng)銷？
老蘇聊營(yíng)銷蘇丹冰----關(guān)注微信公眾號(hào)：深耕營(yíng)銷 快消品營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家·區(qū)域品牌復(fù)興推動(dòng)者。 近三十年快消品知名企業(yè)的營(yíng)銷從業(yè)者。 從企業(yè)到咨詢?cè)俚狡髽I(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐者。 產(chǎn)品管理、區(qū)域推廣、品牌規(guī)劃、營(yíng)銷戰(zhàn)略的營(yíng)銷破局者。 歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件： sudb2004@163.com